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東南亞共享出行阻擊戰,像滴滴一樣,用本土化戰勝Uber

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原標題:【談談】東南亞共享出行阻擊戰,像滴滴一樣,用本土化戰勝Uber

作者:7點5度 (微信公眾號ID:Asia7_5)

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2009 年,當優步的聯合創始人準備創業時,一批年輕的亞洲學生(很多后來成為知名企業家)正在進入哈佛商學院攻讀 MBA 課程。在這批 MBA 學生當中,有兩組人創立了兩家出行服務公司。從創立至今,這兩家公司的發展方式與他們的美國同行大不相同。

Grab 最初是馬來西亞學生陳炳耀和陳慧玲(沒有血緣關系)參加商業計劃競賽的參賽作品。雖然當時他們沒有贏得比賽,但后來他們創立的 Grab 在東南亞地區擊敗了優步。

與此同時,當時的印尼學生納迪姆?馬卡里姆在完成 MBA 課程時,與遠在印尼的朋友遠程合作,創辦了 Gojek。如今,這款出行應用業務廣泛,甚至還包括了按摩服務的訂購和電影制作等。2021 年 5 月中,Gojek 宣布了印尼歷史上最大規模的一筆交易—與電商巨頭 Tokopedia 的合并。(信息披露:通過收購 Ruma Mapan,金門創投成為 Gojek 的小股東。此外,金門創投還投資了 Gojek 的衍生產品 GoPlay。)

目前,Gojek 和 Grab 都是投資界的十角獸(估值超過 100 億美元),而且兩家公司都將在紐約和亞洲的交易所進行兩地上市。雖然這兩家公司在東南亞面臨出行領域的競爭,但他們都做出了美國同行沒有做過的事情:一個“超級應用”,其中包括了支付應用,一個方便大眾購買產品與服務的渠道。

Gojek 的致勝之路

2010 年成立之初,Gojek 很渺小。畢竟最開始的時候,它只是由創始人遠程帶人進行本地化運營,只是印尼首都雅加達的一個電話/推特呼叫中心,專門為用戶提供摩托車出行預約服務。這種模式雖然沒有讓公司進入高速增長,但與司機和用戶合作的寶貴經驗為后來公司的發展奠定了堅實的基礎。

隨著智能手機普及率的增長,Gojek 重新推出了手機端的應用程序,旨在擴大業務。創始人馬卡里姆當時已經是全職 CEO,但技術團隊幾乎沒有。于是,他將應用程序的編寫工作外包給了一家名為 Ice House Indonesia 的公司。盡管當時 Gojek 采取了這種不算扎實的策略,但還是憑借其豐富的實操經驗加上印尼這個新興市場的規模,獲得了風投機構的青睞。(印尼是世界上第四大人口國,人口超過 2.7 億。)

一般來說,線上平臺公司會在創建之初專注于一種產品或服務,然后逐漸增加其他產品或服務。比如,亞馬遜在進軍音樂和視頻領域之前,已經做了 4 年的在線書店。優步也是在公司成立 5 年時才加入了優食(外賣送餐服務)。而 Gojek 打破了這種慣例。對 Gojek 來說,推出出行預約服務已經是完成了單一領域的工作,可以進行擴張了。所以,當 Gojek 以移動應用程序的形式重新發布時,迅速從單一產品模式拓展到多產品模式,即除了出行服務以外,還提供預制食品、雜貨和處方藥的配送。通過與本地各類服務商合作,Gojek 可以提供各種各樣的服務,比如按摩師、家政服務人員、卡車租賃,路邊汽車維修服務等等。不過,這些服務中的大部分現在已經消失了。

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在風投機構的加碼和營收增長的支持下,Gojek 建立了一個更強大的產品線,大約有 20 個產品線圍繞著 Gojek 的三款超級應用 (即 Gojek、GoPay 和 GoPlay)。2016 年 4 月,Gojek 系統新增了支付應用 GoPay。作為半獨立的業務單元,GoPay 應用提供保險、投資等各類金融產品,定位類似于阿里巴巴的支付寶和螞蟻金服。與中國同行類似,GoPay 的投資者也不乏巨頭,其中包括支付行業領頭羊 Paypal、Facebook 和谷歌。

2019 年,Gojek 將業務擴展到流媒體娛樂領域,推出了 GoPlay,備受矚目。GoPlay 應用可以播放亞洲故事片和視頻,還可以播放定制的原創劇 GoPlay Originals (致敬 Netflix Originals)。這些原創劇包括以雅加達為背景的美國青少年電視劇《緋聞女孩》的翻拍版和《咖啡的哲學》系列。

此時,擁有眾多產品線和龐大司機隊伍(由貨車、汽車和摩托車司機組成)的 Gojek 已經勢不可擋。2021 年,Gojek 和電商平臺 Tokopedia 的合并創建了一個名為 GoTo 的巨頭集團。有趣的是,阿里巴巴是 Tokopedia 的投資人,而騰訊則持有 Gojek 的股份,這意味著如果 GoTo 之后上市,阿里和騰訊兩家中國巨頭都會是股東。

與敗走東南亞的優步相比,Gojek 的優勢主要在其摩托車隊,靈活的摩托車可以在交通擁堵中穿梭,而且打車成本低廉。2020 年的時候,時不時有關于 Gojek 和 Grab 合并的傳聞出現,直到最終談判破裂。如今,Grab 很快也將上市,雖然在產品多元化方面 Grab 不如 Gojek,但 Grab 在東盟范圍內的業務規模要比 Gojek 大得多。那么,Grab 是憑借什么法寶在東南亞市場穩穩扎根的呢?

Grab 的決勝之道

2012 年,Grab 在馬來西亞首都吉隆坡首次亮相。從成立的第一天起,Grab 就以應用程序為基礎,著眼于規?;瘮U張,并在第一年就進入菲律賓首都馬尼拉和新加坡,也在此之后不斷增加業務范圍。目前,Grab 在東南亞的 8 個國家,近 300 個城市開展業務。這些城市中既有大都市(如曼谷和胡志明市),也有人口在 10 萬至 50 萬之間的區域樞紐,如越南的檳椥和馬來西亞的斗湖。

可以說,Grab 是憑借快速的跨國擴張與極致的本地化相結合的戰略贏得了勝利。每進入一個市場,Grab 都將自己作為當地出租車司機和車隊所有者的合作伙伴,而不是外國競爭對手,因為 Grab 提供了一個可以讓他們更有效地做生意的平臺。除此之外,Grab 十分重視本地用戶的需求,東南亞很多用戶都習慣用現金支付車費,所以 Grab 也接受用戶現金支付,而優步就不接受現金支付。優步在東南亞沿用了美國兩周支付一次司機工資的模式,而 Grab 意識到亞洲的許多司機每天都需要現金。于是,Grab 首先提供每周支付,然后將支付體系切換到 GrabPay 應用,讓司機們每完成一筆訂單即可得到支付。

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更重要的是,在每個市場,Grab 都非常重視和當地投資者的關系,也會聘請當地的技術和管理人員,以促進共同發展。而這與優步對美國資金和美國員工的依賴形成了鮮明對比。對 Grab 來說,這些策略益處頗多。比如,在當地投資人的幫助下,Grab 拿到了一般難以獲得的出行和支付牌照。在新加坡,與政府有關聯的頭部基金 Vertex 為 Grab 提供了大量早期資金,并為 Grab 提供了進入新加坡發展的渠道。Grab 還將總部從馬來西亞遷至新加坡,獲得了豐富的人才資源。另外,Grab 從不少富有的企業集團家族成員那里尋求投資,有時也會聘請他們。這樣做的優勢很明顯,舉個例子:通過與豪華連鎖酒店香格里拉酒店的創始人家族建立關系,Grab 可以在酒店接送客人。當然,Grab 也不缺乏全球型大機構的支持,比如軟銀和優步,優步在退出東南亞時用其在東盟的資產換取了 Grab 的股份。

展望未來

在筆者看來,Grab 的超級應用集群很強大,而且比 Gojek 的更精簡。因為 Grab 擁有關鍵的支付和金融核心,僅是支付應用程序就非常有價值。作為一套金融產品,Grab Financial 是一個很好的潛在收入來源,而且是一個可以源源不斷獲取客戶及其消費數據的來源,這些數據可以用于任何產品或服務的營銷推廣。

而對 Gojek 來說,流媒體娛樂可能是一張強有力的王牌。它吸引了用戶的注意力,并能讓他們沉浸其中。當 GoTo 的合并將在線購物功能加入 Gojek 的業務組合時,這確實會是一股不可忽視的力量。一旦 Grab 和 Gojek-Tokopedia 都成功上市了,它們之間的競爭將值得更多關注。也許最值得注意的是,這兩家公司的未來發展將會決定超級應用型企業的商業模式在未來的走向。

通過他們各自的超級應用,Grab 和 GoTo 的業務范圍遠遠超出了優步,即提供各式出行方案和配送服務。這個軌跡似乎是有道理的。因為出行行業,無論在哪個市場,都是虧損為主,但可以借此建立一個龐大的用戶基礎進而銷售產品實現盈利。這兩家亞洲巨頭在創新上超過了他們的美國同行,它們通過各式各樣的服務提升了公司的盈利能力,也遠遠甩開了傳統的出行服務商。

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Uber - Request a ride

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